Pendant six ans chez Ketchapp, j’ai construit et fait grandir plusieurs équipes techniques, notamment en développement, en QA et en Data Engineering. J’ai recruté des profils différents, pour des métiers qui avaient chacun leurs contraintes, leurs responsabilités et leur manière de contribuer aux objectifs de l’entreprise.

Au fil de cette expérience, une conviction s’est imposée : une équipe performante ne naît pas simplement de l’addition de personnes compétentes. Elle se construit autour d’une mission claire, d’attentes partagées et d’une compréhension honnête du travail à accomplir.

Et cet alignement commence dès le recrutement.

Recruter le plus vite possible : une fausse bonne idée

Lorsqu’une équipe manque de ressources, le premier réflexe est souvent de vouloir ouvrir un poste au plus vite. Dans l’urgence, chaque semaine semble compter et prendre du temps pour préparer le recrutement peut donner l’impression de retarder la solution.

C’est pourtant une fausse bonne idée. Un recrutement lancé sans avoir suffisamment défini la feuille de route, la mission et les responsabilités du futur collaborateur a toutes les chances d’échouer. Même une excellente personne ne pourra pas réussir durablement dans un poste dont le périmètre reste flou ou ne correspond pas à ce qui lui a été présenté.

Avant de publier une offre, il faut donc prendre le temps de comprendre pourquoi l’équipe recrute, ce que la personne devra accomplir, les compétences réellement indispensables et celles qu’elle pourra développer. Il faut aussi pouvoir décrire son quotidien, ses interlocuteurs, ses contraintes et la manière dont sa réussite sera évaluée.

Le recrutement demande ensuite une véritable disponibilité. Il faut :

  • concevoir le poste ;
  • préparer sa présentation ;
  • étudier les candidatures ;
  • recevoir les candidats dans de bonnes conditions et répondre à leurs questions avec le plus de transparence possible ;
  • préparer les questions de l’entretien et, le cas échéant, un exercice technique.

Si le responsable du recrutement n’a pas le temps de mener correctement ces étapes, la qualité des échanges et des décisions s’en ressentira forcément. Recruter dans la précipitation devient alors contre-productif. On risque :

  • de présenter une mission incomplète ;
  • de privilégier une disponibilité immédiate au détriment de l’adéquation réelle ;
  • de créer de la frustration chez le nouveau collaborateur si la mission qu’il découvre ne correspond pas à celle qui lui a été présentée.

Prendre son temps ne signifie pas faire durer inutilement le processus. Cela consiste à préparer le recrutement avant de le lancer, puis à rester disponible tout au long de son déroulement. Si l’équipe ne dispose pas du temps nécessaire pour bien le préparer, mieux vaut le reporter, même d’un mois, que se lancer sans pouvoir le mener correctement.

Un recrutement mal préparé peut fragiliser une équipe pendant plusieurs mois : un malentendu sur la mission ou une fiche de poste insuffisamment précise suffit à créer un décalage durable.

Comme le dit la célèbre morale de La Fontaine : « Rien ne sert de courir ; il faut partir à point. »

Commencer par présenter l’équipe

J’ai créé une présentation que j’utilisais au début de chaque entretien. Avant de demander au candidat de détailler son parcours, je commençais par lui présenter l’entreprise : son activité, ses différents services, leurs responsabilités et la manière dont ils collaboraient.

Je présentais ensuite plus précisément mon service, sa place dans l’organisation, les équipes qui le composaient et ce que nous faisions au quotidien. Cette progression permettait d’aller du contexte général jusqu’à la mission concrète pour laquelle nous recrutions.

Cette présentation abordait notamment :

  • l’activité de l’entreprise et son organisation ;
  • les différents services et leurs interactions ;
  • le rôle de mon service au sein de cet ensemble ;
  • la mission de l’équipe et les problèmes qu’elle devait résoudre ;
  • les personnes qui utilisaient nos outils ou dépendaient de notre travail ;
  • les technologies réellement employées au quotidien ;
  • ce qui existait déjà et ce qui restait à construire ;
  • les principales contraintes techniques et organisationnelles ;
  • le niveau d’autonomie et les responsabilités attendus.

Le but n’était pas de réciter une présentation institutionnelle ni de vendre le poste à tout prix. Je voulais donner une vision suffisamment précise de sa réalité, y compris de ses aspects les moins spectaculaires.

Un candidat ne devrait pas découvrir après son arrivée ce qu’il aurait été possible de lui expliquer pendant l’entretien.

Cette présentation détaillée permettait aux candidats de mieux comprendre l’entreprise, de situer l’équipe dans son environnement et de se faire une idée concrète du poste. Elle leur donnait ensuite l’occasion d’établir des liens avec leur propre expérience et d’expliquer la manière dont ils pourraient contribuer à la mission.

Réduire le stress pour améliorer la discussion

Commencer l’entretien de cette manière avait un autre avantage : le candidat n’était pas immédiatement placé dans une situation où il devait se vendre.

Il disposait d’abord d’un contexte. Il savait qui nous étions, ce que nous cherchions à accomplir et les raisons pour lesquelles nous souhaitions renforcer l’équipe. Cela réduisait une partie du stress et rendait la suite de la discussion beaucoup plus concrète.

Lorsque venait le moment de parler de son expérience, le candidat pouvait établir des liens avec la mission, expliquer ce qui l’intéressait et signaler ce qui lui semblait plus éloigné de ses attentes.

Ses questions devenaient également plus précises. Elles ne portaient plus seulement sur les technologies ou les avantages du poste, mais sur les responsabilités, les arbitrages, les utilisateurs et la manière dont le travail était réellement organisé.

L’entretien ressemblait alors davantage à une conversation professionnelle qu’à un examen.

Chercher le point de rencontre

Après avoir présenté l’entreprise, l’équipe et la mission, je laissais le candidat revenir sur son parcours. Nous avions alors chacun présenté la partie que nous avions préparée : moi, le contexte et le poste ; lui, son expérience, ses compétences et ses attentes.

À partir de là, la discussion devenait beaucoup moins structurée, parfois même un peu chaotique. Nous rebondissions naturellement sur un projet, une contrainte, une envie ou une interrogation. C’est souvent à ce moment-là que les échanges les plus intéressants commençaient : nous ne suivions plus un déroulé prévu et cherchions concrètement où son parcours, ses envies et notre mission pouvaient se rejoindre.

L’équipe évaluait une candidature, mais le candidat devait également pouvoir évaluer l’équipe. C’est dans cet échange plus libre que nous pouvions réellement déterminer si nous avions envie de travailler ensemble.

Ce que j’en retiens après six ans

Au cours de ces six années, cette méthode ne m’a jamais fait défaut. Toutes les personnes que j’ai recrutées se sont révélées très performantes et heureuses de travailler avec nous. Ce résultat ne venait pas uniquement de la qualité des profils : il reposait aussi sur l’alignement construit avant même leur arrivée.

S’investir fortement dès le début du recrutement est souvent décisif. Une présentation préparée avec soin, le temps accordé aux échanges et des réponses précises peuvent faire la différence lorsqu’un candidat hésite entre plusieurs entreprises. Cet investissement lui montre que sa venue compte et que l’équipe sait pourquoi elle souhaite le recruter.

Cet engagement devient alors réciproque. Plus le candidat comprend la mission et participe à une discussion sincère, plus il commence lui-même à se projeter et à s’investir dans la future collaboration.

Cet engagement doit toutefois se prolonger après le recrutement. La phase d’intégration est tout aussi déterminante : elle doit confirmer, dès les premiers jours, ce qui a été présenté pendant les entretiens. Les premiers contacts donnent au nouveau collaborateur une impression durable de l’équipe. Si celle-ci ne s’investit pas dans son accueil et son accompagnement, elle peut difficilement attendre de lui qu’il s’investisse pleinement en retour.

La performance d’une équipe ne commence donc pas le premier jour de travail d’un nouveau collaborateur. Elle commence au moment où l’on définit pourquoi on souhaite le recruter, se construit dans la qualité des échanges qui permettent aux deux parties de décider si elles ont de bonnes raisons de travailler ensemble, puis se confirme dans l’attention accordée à son intégration.

Un recrutement réussi ne consiste pas seulement à trouver une personne capable de faire le travail. Il consiste à créer les conditions pour qu’elle ait envie de le faire avec l’équipe.